Zaterdag stond in het Financieel Dagblad een interview met Wiebe Draijer, de nieuwe topman van de Rabobank. Het was zijn eerste interview na de benoeming en hij drukte op alle goede knoppen. Hij demonstreerde hoe open zijn aanpak is en hoezeer hij hecht aan het coöperatieve model en de relatie met de lokale banken. Ik ben geneigd hem het voordeel van de twijfel te gunnen, maar vraag me af of het niet te laat is. Om een aantal redenen, klein en groter, persoonlijk en systeemdenkend, ben ik somber. Het afgelopen jaar heb ik in ieder geval na jaren trouw klantschap alle bank- en verzekeringszaken bij de bank weggehaald, op mijn betaalrekeningen na. Kruik, water. Tegelijk blijft het waar wat Draaier in het interview zegt over de Rabobank: hier komt alles samen. Maar dan moet het wel anders. Aan het einde doe ik een suggesties voor een nieuwe lokale Rabobank, in lijn met wat ik de afgelopen weken over provincies en de grote publieke dienstverleners heb gezegd.
Op zoek naar de relatie
Ik was al langer niet tevreden over de verzekeringskant van de Rabobank. Allemaal aardige mensen, maar je voelt het gewoon als het voldoen aan formele vereisten zwaarder weegt dan de klantwensen. Ik zit – uh, zat – met al mijn verzekeringen, privé en zakelijk, bij de Rabo en daar hoort jaarlijks een gesprek bij over de portefeuille. Net als bij andere grootbanken wisselen ze degene die dat gesprek voert om de drie jaar en kan je weer opnieuw beginnen. Echt, ze leren het nooit. Het was wel altijd een goed gesprek. De periode daar tussenin was het probleem. In het afgelopen jaar kreeg ik met weer een nieuw persoon te maken. Een goeie man, verstandig en scherp, mede omdat ik niet verborg dat ik op het punt van vertrekken stond. Maar wat gebeurde er? Wij gingen de portefeuille langs lopen langs de punten van een power point presentatie. Daar was zijn training op afgestemd, zo moest hij dat doen.
Arme man, domme Rabo. Ik ben een mens als verzekeringsagent gaan zoeken. Eentje die eigen baas is en zonder angst met mijn wensen en eigenaardigheden durft om te gaan.
Onlangs belde er echter nog een dame van de Rabobank die zich als accountmanager voorstelde en een gesprek wilde met mij “over de stand van zaken.“ Ik antwoorde dat ik daar geen behoefte meer aan had, omdat ik alleen nog maar betaalhandelingen via de Rabo deed en mijn tijd te duur vond om daar een apart gesprek over te voeren. Ze vond dat duidelijk vervelenden haar mooie warme stem zei aan het einde wel koel “dat ze nog wel een brief zou sturen om te bevestigen dat u geen afspraak met mij wilde.”
Deze week kwam de brief binnen. Je leest het en denkt: hoe kom je er toe om zo’n brief te willen schrijven? Ik kon maar één ding bedenken, al zijn er meerdere woorden voor: indekken, verantwoorden, bewijzen – angst. Mijn gevoel? Ontsnapt.
Het vermogen tot
Ik heb uiteindelijk zowel mijn verzekeringsportefeuille als een deel van mijn bedrijfsvermogen weggehaald. Dit laatste viel samen met een verkoop van het huis van mijn moeder, waarbij ik namens de familie ook de opbrengst ergens onder moest gaan brengen. Wat dan volgt is een boeiende zoektocht naar de beste vermogensbeheerder. Zeker voor het vermogen van mijn moeder is zekerheid het uitgangspunt en dan begin je toch maar met het bellen van de grootbanken. Het wordt een struikeltocht langs call centers en medewerkers. Allemaal kundig, allemaal geduldig. Allemaal met aan het einde een doorverwijzing naar weer iemand anders. Alsof je alleen maar fragmenten van mensen mag ontmoeten, nooit de hele mens. Oh ja, later krijg je een accountmanager, maar waarom zou het met deze persoon anders gaan? De Rabobank heeft zich niet onderscheiden in mijn rondgang.
Uiteindelijk ben ik, ook in het kader van de spreiding, op twee plaatsen terecht gekomen. De ene is een digitale vermogensbeheerder met een doordachte en interessante beleggingsstrategie. Inhoud trekt. De ander is een kleine club, een netwerk eigenlijk, van vermogensadviseurs. Alle accountmanagers hebben een verleden bij de grootbanken en zijn er bewust weggegaan met het idee; zo willen we het niet. Hun governance is interessant, met maximale garanties ten aanzien van de zeggenschap van de klant. Even zo goed moet ik me bij hen door dikke pakketten van profielen en formulieren heenwerken. Compliance rules. Het maakt mij erg alert. Al is het met de regelgeving nog zo doorgeslagen, ik wil geen tekenen zien dat men zich achter de overheid gaat verschuilen. Wat me geruststelt, is dat de mensen daar iets in hun houding lijken te hebben dat verder gaat dan alleen maar bezig zijn met geld verdienen. Iets dat me aan de Rabo doet denken.
Bank in spagaat
Want ik worstel er nog wel mee. De Rabo zit diep. Juist nu zou je willen dat het model van de coöperatieve bank zou slagen, zich zou bewijzen. Het lijkt echter alsof ze elk gevoel voor balans kwijt zijn geraakt. Een paar jaren geleden, rond het begin van de crisis mocht ik eens in de keuken kijken bij een regionale Rabobank. Het was een goed geleide, gezonde bank. Zo goed dat de directeur vond dat er wel wat scherper aan de wind kon worden gezeild. Waar te beginnen? De bank kenmerkte zich doordat het zowel een efficiënt bankbedrijf had weten in te richten als een goed lopend coöperatief deel kende. Alleen; het ene had niets met het andere te maken. De directeur was de enige verbindingsschakel. In een gespreksronde ben ik toen aan de medewerkers gaan vragen of ze zelf in de regio woonden, of ze een netwerk hadden dat de bank zou kunnen mobiliseren en of dat laatste ook inderdaad gebeurde. Het bleek dat de meeste medewerkers veel binding met hun regio hadden, maar die hoogstens functioneel voor de bank inzetten. Op het coöperatieve deel hadden ze geen zicht. Ze deden heel veel goed, maar ze deden niet het voor de hand liggende: echt onderdeel van de samenleving zijn.
Dat was dus rond de crisis. De stap die bij die bank daarna naar voren is gezet, is gevolgd door heel wat stappen achteruit. Daarna hebben we allemaal in de landelijke media mogen volgen hoe het op centraal niveau totaal mis is gegaan, maar ook op lokaal niveau mis is er veel te veel misgegaan, zoals iedereen die wel eens een ondernemersbijeenkomst bezoekt kan horen. De spanningen in de relatie tussen centraal en lokaal is niet voor niets op een gegeven moment naar buiten gebarsten. Het lijkt er op dat nu het slechtste van twee werelden is ontstaan: een concern dat verkrampt centraliseert, in combinatie met lokale banken die niet echt lokaal meer zijn. Draijer heeft gelijk: alles komt in deze bank samen. De spanning van glokalisering zit in de naam van de Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Boerenleenbank en rukt haar nu uit elkaar. Wat te doen? Hoe ga je anno nu vooruit naar wat beter was?
Overnieuw beginnen
Ongetwijfeld overzie ik het niet genoeg en zijn er delen die nog voortreffelijk winstgevend te maken zijn, bijvoorbeeld als het om de buitenlandse handel gaat, maar mijn beeld is dat deze huidige Rabo nauwelijks uit de spagaat kan stappen waar het nu in zit. Als ze er al zelf uit zou kunnen komen, dan vermoed ik nog dat DNB en AFM zo star zijn dat ze elk experiment dat gevaar voor de compliance oplevert zal afstraffen.
Mijn beeld is dus: overnieuw beginnen. Ik bedoel dat serieus en concreet: ga investeren in een serie lokale start-ups. Start-ups bestaande uit kleine groepjes financieel specialisten die zich helemaal en voor zeer lange tijd committeren aan het bieden van financieel advies op lokaal niveau. Die voor een redelijk tarief soepele diensten kunnen afnemen van een regionale service centrum met perfecte digitale diensten, maar verder de handen vrij hebben om zich te mengen in de lokale samenleving en het plaatselijk bedrijfsleven. Die geen financiering vragen aan een Utrecht of Eindhoven, maar die financiering coöperatief en/of via local crowd funding helpen regelen. Die van de Rabo wel toegang krijgen tot de coöperatieve fondsen, maar altijd moeten matchen met lokale bronnen. Laat ze maar worstelen die start-ups, laat ze af en toe ook maar kapot gaan, maar koester de succesverhalen en zie dat zij de nieuwe kans vormen voor een echte coöperatieve toekomst van de Rabobank. Samen met kleinschaliger gemeenten en andere vormen van overheidsdienstverlening, kunnen ze de kern vormen van een lokale renaissance, ondersteund door slimme provinciale en regionale steuninstellingen en –bedrijven.
Wijsheid achteraf
Mijn excuses voor alle persoonlijke anekdotes over de Rabobank, maar eenmaal begonnen moet ik het nu ook afmaken. In mijn carrière als ondernemer heb ik drie keer een wat grotere financieringsbehoefte gehad. Dat was in 1997 toen ik mij in Gouda wilde vestigen en rond 2004 toen ik bezig was om de gestage groei van mijn ondernemingen in goede banen te leiden. In alle gevallen heb ik de Rabobank benaderd voor financiering. In alle gevallen was het contact met de Rabobank zeer warm en steunden ze het verzoek. In alle gevallen werd het verzoek door het hoofdkantoor afgewezen.
Eind goed, al goed: mede hierdoor ben ik gaan verkleinen in plaats van gaan vergroten en kreeg ik ruimte in mijn agenda en in mijn hoofd om politiek vrijwilligerswerk te gaan doen en meer te gaan schrijven. Met de wijsheid van nu kan ik het hoofdkantoor dus dankbaar zijn dat ik bij de start van de crisis niet met een duur pand en teveel personeel zat. Maar met de wijsheid van nu mag je niet redeneren. Toen was de starre modelmatige aanpak van het hoofdkantoor kortzichtig en werden de lokale deskundigen met hun ondernemingskennis ongenadig te kijk gezet. Dat ik voor mijn gewone bankzaken toch terecht kwam bij de Rabobank had met die lokale mensen te maken en mijn eigenwijs sentiment voor de bank. Omdat ik de afgelopen jaren heb ervaren dat juist deze mensen steeds opnieuw verdwijnen en nu zelfs in de power point worden gekooid, haak ik af.
Ik hoop dat het hoofdkantoor alsnog de wijsheid van achteraf krijgt voor de maatregelen die het nu neemt om de compliance aan te trekken e.d. Ondertussen wens ik ze de moed toe om de bankaire ondernemer in de lokale gemeenschap opnieuw te gaan uitvinden.
Peter Noordhoek